鋼格柵廠家裏只有8種人，誰是有用的？
發布時間：2015-06-10 02:03:52 更新時間: 2022年2月9日點擊：122
跳槽高峯期到了，不僅員工爲選擇新老板而鬧心，老板也一樣在爲選擇員工而困惑。
幾乎每個鋼格柵廠家都缺少人才，於是就千方百計，花費巨大成本招聘大量人才。可往往收效不佳，甚至招來的只是成本，更有可能招來的是麻煩，許多老板爲此非常苦惱。
造成這種困惑的原因有很多，其中一個重要原因就是老板不知道選什麼樣的人，如何選人。老板可能見識過很多人，可能對選人用人的知識非常豐富，但就是在選人上缺乏常識，有見識而無常識。那麼老板選人的常識是什麼？
鋼格柵廠家裏的八種人
人分兩類，常態人和非常態人，大家平常講的都是常態人。其中常態人又分爲：人財、人才、人材和人手，非常態人則分爲：人物、人在、人災和人渣。常態人是鋼格柵廠家正常運轉情況下的人才能力結構，而非常態人是指鋼格柵廠家非常情況下或者不健康鋼格柵廠家裏面存在的一些人。
人財：人財是常態人才中比較好的，是能爲鋼格柵廠家直接帶來財富效益的，是鋼格柵廠家比較需要的人。這類人的特點是積極主動工作，創新性地完成崗位工作，能在組織工作中起到核心和主導作用。
人才：人才是指有才華的人。這些人有專業才能或其他才能，但就是沒有或不能轉化爲效益和財富。
人材：人材是指人的基本素質很好，還沒有轉化鋼格柵廠家需要的才能，當然更沒有爲鋼格柵廠家帶來財富效益。
人手：人手就是他人工作的助手，是幫助人財等實現效益的人。
人物：人物高於我們平常所講的人才，從能力和能量上來講都超乎尋常，是指能爲鋼格柵廠家解決重大問題、幫助鋼格柵廠家實現戰略性突破的人。
人在：人在就是指人既沒有正面地積極效用，也沒有負面的影響，只是在鋼格柵廠家中存在着。
人災：人災是指爲鋼格柵廠家帶來麻煩的人。這類人只要在鋼格柵廠家裏存在，就會使鋼格柵廠家事故不斷、麻煩叢生，比較終導致鋼格柵廠家經濟性損失。
人渣：人渣是指品質有問題，且有非常強的破壞能力的人。這類人心術不正、狡詐，以損人爲目的，至於損人後是否利己並不重要。這類人存在的目的就是給他人和組織制造事端、搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內外勾結、制造種種不和諧。
有用的是“人財”和“人手”
常態人是鋼格柵廠家正常狀態下所需要的，其中比較需要的就是能解決問題的“人財”和做事務性輔助工作的“人手”。鋼格柵廠家中比較常說的兩句話不就是“誰能掙來錢誰是爺”和“急缺人手”嗎？
人財一般佔員工總數的5%～20%。比重之所以不一，是因爲鋼格柵廠家的健康狀態不一樣。健康程度高的鋼格柵廠家，人財的比重越高。一般情況下，鋼格柵廠家的人財比重也就佔5%～10%。人財在鋼格柵廠家中不只是高層，在鋼格柵廠家的各個層面都有，不僅在系統管理者層面，在專業管理層面，或者在專業技術層面都有人財。這些人是鋼格柵廠家的核心，只有擁有這些人，鋼格柵廠家遇到的問題才能迎刃而解。
那麼其他那麼多人都是幹什麼呢？其他七類人中比較有價值的是人手。因爲人手幫助人財實現價值，可以在人財的主導下，復制性地完成工作，爲鋼格柵廠家帶來規模效益。
而人手正是鋼格柵廠家內部佔絕大多數的，一般情況下要佔到30%～60%左右。有人會說：鋼格柵廠家有人財，何必還要人手呢？實際運營當中，人財離開了人手的幫助，可以辦成事情，但做成事情的數量和規模就很有限了。就像一位將軍也能夠殺敵，但沒有千萬的士兵幫助，殺敵數量就不上規模。所以，人手在組織中是必不可少的。
如何從“才”、“材”變爲“財”
鋼格柵廠家當中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，但就是不能爲鋼格柵廠家解決實際問題，不能爲鋼格柵廠家帶來財富和效益，這既有人才自身的原因，也有鋼格柵廠家組織的原因。
鋼格柵廠家原因有二：一是鋼格柵廠家系統功能和資源還不能使人才很好地發揮才能；二是鋼格柵廠家文化與人才習慣的文化不融合，就像李逵跳進了水裏無論如何也揮不出三板*的威力來。人才自身的原因有二：一是人才的個性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入鋼格柵廠家組織當中；二是人才的心智缺陷問題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻給鋼格柵廠家組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻，視自己的本事爲寶貝的人注定是一個人才，而不會是人財。一般情況下，他們一生當中是一事無成的。
大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把“才”轉化爲“財”？鋼格柵廠家應該盡量爲人才創造發揮才華的機制和環境。如果是人才高度自戀，那麼應該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那麼請不要爲這類人才浪費時間，趁早請其走人。
人材只是有基礎素質，但才能還沒有露出來，需要有時間和實踐的過程。比如：跨行業跳槽者，無論是專業技術人才、專業管理人才和系統的管理人才，可能由於兩個行業的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，需要一段時間熟悉和了解過程，才能消化“木”字旁，才能轉化爲真正的才能，才能談得上轉化爲人財。另一種是有專業的基礎知識，沒有專業能力，比如：剛走出校門的大學生、研究生、博士生等都是屬於人材。這些人要想給鋼格柵廠家帶來效益，首先是經過一段時間的專業技能訓練和文化的培養，把“木”字旁去掉，先變成?才，再通過鋼格柵廠家的機制系統發揮作用，爲鋼格柵廠家帶來財富。
人材首先變成?才，然後再轉化人財，但其中必然有時間的成本和轉換不成的風險。究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規，是由人的組織屬性和內心的和諧程度決定的。
對“人物”該不該重用？
人物有高於普通人才的能力和能量，能解決鋼格柵廠家的危機問題和重大問題，能給鋼格柵廠家帶來戰略性的突破。人物就是要創造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現實。
鋼格柵廠家在正常情況下，人物沒有用武之地；只有在非常情況下，人物才能發揮作用。所以鋼格柵廠家一般不需要人物，也沒必要養人物，因爲養不起，也養不住。
鋼格柵廠家常態情況下如果說有人物存在，那只能有一個，這個人物就是老板。假若經理人也是人物，那會導致雙雄紛爭，權力核心多元化，把鋼格柵廠家帶向危險的邊緣。如果經理人的能量高於老板，必然結果是功高蓋主，鋼格柵廠家結構失衡。通常情況下，很職業的經理人會悲壯離場；不職業的經理人，會給鋼格柵廠家帶來災難性後果。
所以說，人物都是在比較中相對而言的。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以鋼格柵廠家不能迷信人物，人物不可能解決鋼格柵廠家所有的問題。
“人在”是怎麼產生的？
幾乎每一個規模性鋼格柵廠家都會有“人在”。這類人除了增加費用成本以外，沒有任何價值。而鋼格柵廠家之所以有“人在”，大概兩類原因：一是關系戶，開後門進來的人，人情面子在起作用。通常規模性鋼格柵廠家接收這樣的人數多一些。二是由鋼格柵廠家裏面的人手、人材、人才等蛻變而來的。爲什麼會如此？鋼格柵廠家原因是：分工不合理，管理不到位，業務中斷，某些人手、人材、人才無事可做，又一時沒有去處，所以就變成了暫時的人在；員工自身的原因是外部環境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處於熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的“人在”；還有部分女員工生完小孩後，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現“人在”。
“人災”和“人渣”有何區別？
雖然同爲鋼格柵廠家帶來的是麻煩叢生，但人災其主觀上並不壞，只是認識、能力、智慧等局限性，自以爲是，急於求成，亂說亂動，不守紀律。其初衷可能是爲了把事情做好，比較多只是想過於表現自我罷了。而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、想損害組織利益，但這種人往往善於僞裝和表演，能言善辯，甚至有才能幹，但目的就是破壞和諧。這種人對組織的損害絕不簡單的在經濟上，主要是對鋼格柵廠家文化上的破壞和異化，他們使人際關系緊張，能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環境，所以人渣對鋼格柵廠家的破壞是根基上的。這種人爲什麼會這樣？其原因比較復雜，從心理學上講是有心理障礙、性格缺陷者。
“人災”和“人渣”是怎麼來的？
人災是怎麼進來的呢？一般情況下是沒有按招聘程序，或者招聘程序只是走過場。或者是招聘官太業餘了，沒有把好進人關，讓這些過於自我表現的人給蒙蔽了，又由於成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調查，所以人災也就堂而皇之進來了。當然，人災也有可能是人材和人才變來的，這些人才和人材，長時間做不出成績，又有結果爲導向的績效考核的利劍逼迫，便衝動性地工作，結果造成了麻煩。
人渣又是怎麼進來的呢？一是疏檢：主要是轉介紹，因轉介紹者對這個人了解也不是太多，招聘部門對轉介紹者的信任滋生心理依賴，沒有對新進人員更多全面的考核和了解，不像對招聘陌生員工那樣細致。二是漏檢：引進小團隊時只考察了主要管理者，由於信任管理者或礙於面子，沒有對隨行人員做全面細致地考核和了解。三是免檢：鋼格柵廠家間並購時一同並進來的，因爲這時鋼格柵廠家內頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進來了。四是常規檢不出來的，有些人渣是負有特殊使命的，比如對手安插進來的。所以，對人渣與其進來後再清除，不如把好進口關，將其拒之門外。對招聘部門，唯一的辦法是背景調查，要對人才的背景做比較全面的了解。當然，鋼格柵廠家的人力資源力量是非常有限的，應該靠專業的獵頭公司作背景調查。
對八種人，老板該如何辦？
對於常態人才，老板該如何對待呢？
對人財要大大地獎賞。這些人財是鋼格柵廠家的核心，是骨幹，是起決定作用的。所以，盡管數量比例很低，但比較不能忽視。
面對人才，要加緊文化認同培訓，不斷創新優化鋼格柵廠家運營機制，讓人才盡可能地轉化爲人財，創造效益。
面對人材，應該加強專業化培訓，使之盡快轉化爲人才，再進行文化認同培訓，創造機制使其轉化爲人財，創造財富。
對待人手，就是持續強化專業技能培訓，培養成越來越高的熟練工種，加強忠誠度和職業度教育，使其更好地爲人財等服務，輔助人才完成系統工作，爲鋼格柵廠家帶來效益。
對於非常態人才，老板如何辦呢？
對於人物，看其相對性。如果相對於自己是小人物，加強激勵和約束，用其無妨；如果和自己旗鼓相當，還是轉換一種角色，聘其做顧問；如果自己是相對的小人物，要麼讓賢，要麼學《水滸》的王倫，就安心做一山大王。
對於人在，如果是關系戶，只管存在；如果是招聘進來的，或者蛻變來的，加強教育和管理，如果能力不行，堅決辭掉。
對於人災，比如：呂布這類?彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時健全鋼格柵廠家各項規章制度，完善各種流程，讓人災在內部發揮不了作用。
對待人渣，發現萌芽，就消滅之，不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，否則就是飲鴆止渴。
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